White Paper zum Thema Strategie

Was ist Strategie ?

Aufgaben einer Geschäftsstrategie

Wesentliche Strategie-Elemente

Umsetzungsmethodik

Warum ist externe Unterstützung sinnvoll ?


<zurück zum Seitenbeginn>

Was ist Strategie ?

Es gibt wohl keinen Begriff in der Wirtschaft, der mehr strapaziert und missbraucht wurde, als der Begriff Strategie. Man könnte versucht sein anzunehmen, alles was mit Führung in Unternehmen zu tun hat, sei strategisch. Von strategischen IT-Systemen ist da die Rede, von strategischen vs. operativen Entscheidungen, von strategischen Akquisitionen, usw., um nur einige Beispiele zu nennen. Kurz: Gibt es etwas, dessen Wichtigkeit betont werden soll, so wird es einfach mit dem Attribut "strategisch" geschmückt.

Strategie taugt auch immer gut als Totschlag-Argument: Gehen einer Führungskraft die Sachargumente für eine Entscheidung aus, erfolgt nicht selten der stereotype Verweis auf die "strategische Ausrichtung" der Entscheidung. Das Wort Strategie klingt klug, macht Eindruck und hat den Anstrich von Wichtigkeit. Jedoch bleibt das Thema Strategie für viele eine nebulöse Zone. Viele Führungskräfte wissen weder, was sich im Detail hinter dem Konzept einer Unternehmensstrategie verbirgt, noch wie sie eine solche systematisch entwickeln können.

Der Begriff "Strategie" stammt ursprünglich aus dem Griechischen und bedeutet so viel wie "Höhere Kriegskunst". Der Duden erklärt den Begriff mit "Lehre von Vorbereitung und Lenkung großer militärischer Operationen". In der Spieltheorie kennzeichnet die Strategie einen möglichen Spielplan, nach dem ein Spieler seine Auswahlmöglichkeiten für jeden Spielzug bestimmt. Gablers Wirtschaftslexikon definiert Strategie als "Festlegung der langfristigen Unternehmenspolitik durch die Geschäftsleitung als Grundlage der langfristigen Planung". In diesem Zusammenhang wird auch strategische Führung als "Teil der Führungsarbeit, die die grundsätzlichen und langfristigen Ziele der Unternehmung festlegt sowie die zur Erreichung dieser Ziele notwendigen Maßnahmen plant und kontrolliert." definiert.

Der Begriff Strategie wird auch häufig mit dem Begriff Taktik vermischt. Unter "taktischer Führung" versteht Gabler den "Teil der Führungsarbeit, der auf Grundlage der von der strategischen Führung vorgegebenen Ziele und Pläne Handlungsanweisungen entwickelt und deren Durchführung überwacht." Andere Definitionen sprechen von "Truppenführung im Gefecht" beziehungsweise von " klugem, planmäßigem Verhalten". Generell kann man sagen, dass Taktik immer auf die Durchführung einer Strategie oder einen ihrer Teilschritte gerichtet ist. Taktik adressiert die Details (das Wie), während Strategie sich mit den größeren Zusammenhängen (dem Was und dem Warum) beschäftigt.

Strategie hat den obengenannten Definitionen zufolge immer etwas mit Kampf im weitesten Sinne zu tun. Auf die Wirtschaft bezogen bedeutet Kampf Wettbewerb. Für die Geschäftsstrategie eines Unternehmens steht somit immer die Sicherung von Wettbewerbsvorteilen im Mittelpunkt. Bruce Henderson, Gründer der Boston Consulting Group, soll einmal auf die Frage, was denn das Wesen einer Geschäftsstrategie ausmache, geantwortet haben:

"Alle Unternehmen, die dem Wettbewerb über längere Zeit standhalten wollen, müssen sich einen Vorsprung über ein Alleinstellungsmerkmal gegenüber allen anderen bewahren. Die Erhaltung dieses Alleinstellungsmerkmals bildet den Kern jeder langfristig orientierten Geschäftsstrategie."

Kampf bzw. Wettkampf bedingt immer das Vorhandensein mehrerer Akteure mit gegenläufigen Interessen sowie ein starkes dynamisches Element. Eine Strategie legt deshalb die zur Erreichung der Ziele notwendigen Verfahrensweisen und Aktionen, mögliche Reaktionen der anderen Akteure sowie eigene Gegenreaktionen auf jede vorhergesehene gegnerische Aktion fest: " Wenn ich Aktion x starte, wird mein Gegner vermutlich in dieser oder jener Weise reagieren, worauf ich wiederum mit Aktion y antworten werde ..." Damit lässt sich eine Strategie als eine Abfolge von Handlungsanweisungen beschreiben , die über Wenn-Dann-Bedingungen verknüpft sind.

<zurück zum Seitenbeginn>

Aufgaben einer Geschäftsstrategie

Eine Geschäftsstrategie versucht nichts anderes, als aus dem Verhalten eines wirtschaftlichen Systems in der Gegenwart, Rückschlüsse auf sein zukünftiges Verhalten zu ziehen und entsprechend zu agieren beziehungsweise zu reagieren, mit den Ziel, das Systemverhalten in einer für das eigene Unternehmen günstigen Richtung zu beeinflussen.

Eine Strategie ist um so wirkungsvoller, je präziser die Reaktionen der Wettbewerber ("Gegner") vorhergesagt werden können. Leider gestaltet sich diese Vorhersage in der Praxis nicht immer einfach. Ein von Unternehmen besiedelter Markt bildet ein hochkomplexes dynamisches System, dessen Verhalten mitunter äußerst chaotisch ist. Mathematiker bezeichnen solche Systeme als nichtlinear. Komplexe dynamische nichtlineare Systeme lassen sich mathematisch nur schwer beschreiben. Auch werden sie häufig durch eine große Anzahl von Parametern beeinflusst, die überwiegend unbekannt sind. Hinzukommt, dass derartige Systeme vielfältig ineinander verschachtelte Regelkreise enthalten. Dadurch können bereits minimale Änderungen eines Parameters sehr große Veränderungen des Systems zur Folge haben - oft auch erst mit längerem zeitlichen Abstand.

Die Natur hat in der biologischen Evolution schon früh Methoden entwickelt, um derartige Systeme dennoch beschreiben und damit ihr Verhalten vorhersagen zu können. Instinkte sind hierfür ein gutes Beispiel. Im täglichen Überlebenskampf konnte sich kein Lebewesen zeitraubende Situationsanalysen und Planungen seiner Handlungen leisten. Blitzartige Reaktionen auf unerwartete Umweltänderungen verschafften den entscheidenden Selektionsvorteil.

Die Methode der Instinkte bedient sich der Erfahrungen, die bereits in der Vergangenheit mit einem System gesammelt wurden. Basierend auf dem Verhalten des Systems in bestimmten vergangenen Situationen wird angenommen, dass sich das System beim Auftreten einer ähnlichen Situationen ähnlich verhalten wird. Je größer die Anzahl an gespeicherten Parametersätzen (der "Erfahrungsschatz"), desto größer ist die Wahrscheinlichkeit einer zutreffenden Verhaltensvorhersage.

Eine weitere Technik ist die Modellbildung und Interpolation. Dabei wird versucht, ein System zu vereinfachen und lediglich anhand seiner groben (linearen) Wirkmechanismen zu beschreiben. Anhand dieses Modells wird das zukünftige Verhalten des Systems vorausberechnet. Dabei wird meist angenommen, dass sich das System in der Regel stetig verhält, dass also abrupte Zustandsänderungen selten sind.

Der tägliche Wetterbericht ist ein exzellentes Beispiel für Modellbildung und lineare Interpolation. Beim Wettergeschehen handelt es sich um ein hochkomplexes dynamisches System, das selbst mit denen heutigen Mitteln der Computertechnik nicht vollständig erfasst werden kann. Die Meteorologen haben sich deshalb Modelle über die Wirkmechanismen gebildet und versuchen nun auf Basis dieser Modelle die zukünftige Wetterentwicklung zu interpolieren. Dies gelingt ihnen auch leidlich gut, zumindest für die nahe Zukunft. Je weiter aber der Vorhersagezeitpunkt in die Zukunft rückt, desto mehr weicht das Wettersystem von den meteorologischen Modellen ab. In einigen seltenen Fällen ändert sich das Wetter auch unvorhergesehen abrupt. Der Wetterbericht kann in diesem Fall das Wetter mit seinen Modellen nicht mehr beschreiben und irrt sich. Derartige Ereignisse werden auch als "Diskontinuitäten" bezeichnet.

Auch das Konzept der Erfahrung findet bei der Wettervorhersage Anwendung, z. B. in Form von Bauernregeln. Obwohl diese häufig mit meteorologischen Modellen nicht zu belegen sind, treffen sie in ihrer überwiegenden Mehrzahl doch statistisch signifikant zu.

Ein weiteres Beispiel ist der Verlauf der Aktienkurse an der Börse. Auch hier finden Modellbildungen und Interpolationen statt, man denke nur an die Konstrukte der Chart-Techniker. Auch hier wird niemand bestreiten, dass der Anlageerfolg nicht zuletzt von der Erfahrung des Anlegers abhängt. Aber auch an der Börse treten immer wieder unerwartete Diskontinuitäten auf. Die wiederholten Börsenzusammenbrüche des 20. Jahrhunderts mögen hierfür ebenso als Beispiele dienen, wie der jüngste Boom und Niedergang in der New Economy. Analoges gilt für die wirtschaftliche Entwicklung. Der Fall der Berliner Mauer oder die Anschläge vom 11. September 2001 sind Beispiele für unerwartete Diskontinuitäten in Politik und Wirtschaft.

Eine erfolgreiche Geschäftsstrategie muß also in der Lage sein, ökonomische und gesellschaftliche Entwicklungen vorherzusehen und auf dieser Basis präzise Handlungsanweisungen zu geben, um die Marktgegebenheiten für das eigene Unternehmen besser zu nutzen, als der Wettbewerb dies vermag. Wie muß eine solche Strategie aufgebaut sein?

<zurück zum Seitenbeginn>

Wesentliche Strategie-Elemente

Eine Strategie verändert immer einen bestehenden Zustand in Richtung auf einen gewünschten Sollzustand hin. Eine wichtige Erfolgsvoraussetzung für eine Strategie ist deshalb eine möglichst klare Definition dieses Sollzustands. Bleiben die Ziele unscharf und schwammig, werden auch die "strategischsten" Handlungen nur zweifelhafte Ergebnisse bringen. Unternehmen legen den von ihnen angestrebten Sollzustand häufig in Form einer Vision fest. Diese dient als Leitbild für die strategische Entwicklung. Gleichzeitig kann eine gut ausgearbeitete Vision ungeheure Energiereserven unter der Belegschaft freisetzen. Die Mitarbeiter "brennen" für eine gemeinsame Idee. In der Praxis fehlt leider vielen Visionen diese Kraft. Meist wurden sie von der Marketing-Abteilung getextet und dienen in erster Linie als Ergänzung zu einer Image-Broschüre. Solche Visionen sind nicht nur unter strategischen Aspekten unbrauchbar, sie werden auch den Mitarbeitern weitgehend ignoriert: "Unsere Vision ? Ach, die da oben haben sich das so ausgedacht; ist doch alles abgehobener Quatsch und für unsere tägliche Arbeit ohne Belang." Es versteht sich von selbst, dass mit einer derartigen Einstellung die erfolgreiche Umsetzung von Strategien praktisch unmöglich ist.

Neben einem präzise definierten Sollzustand ist eine realistische Einschätzung der Ausgangssituation ebenso entscheidend für den Erfolg einer Strategie. Um nicht zufriedenstellende Zustände zielgerichtet zu beseitigen, muß sich der Handelnde diese erst einmal bewußt machen. Hier kommt häufig das Phänomen der sogenannten Betriebsblindheit zum Tragen. Menschen tendieren dazu, nach einer gewissen Zeit bestimmte Sachverhalte aus ihrer Wahrnehmung auszublenden oder nicht länger auf ihre Gültigkeit zu hinterfragen. In der Psychologie wird dies als selektive Wahrnehmung bezeichnet. Damit berauben sie sich oft ungewollt und ohne Not eines Teils ihres Handlungsspielraums, den ein Außenstehender sofort als solchen identifizieren würde. Im Demo-Bereich dieser web-Site findet sich ein interessantes Beispiel zum Thema selektive Wahrnehmung.

Sind Ausgangs- und Endzustand klar, müssen noch die Schritte definiert werden, die den Ausgangszustand in den Endzustand überführen. Im Gegensatz zur nicht-strategischen Planung, wie sie etwa bei Projekten angewendet wird, müssen bei der strategischen Planung aber auch die Reaktionen des Unternehmensumfelds vorausgesehen und berücksichtigt werden. Eine strategische Planung besteht deshalb aus einem Handlungsbaum anstelle einer Handlungskette. Ähnlich wie bei einem Schachspiel wird immer ein Teil des Baums in Form eines Plans (einer Taktik) abgearbeitet, der während der Umsetzung ständig auf seine Gültigkeit überprüft wird. Treten Ereignisse ein, die den Erfolg des aktuellen Plans gefährden, muß auf einen anderen Zweig des Handlungsbaums ausgewichen werden. Eine durchdachte Strategie sieht alle möglichen Reaktionen des Wettbewerbs voraus und gibt für jeden Fall entsprechende Handlungsanweisungen, die zu dem angestrebten Sollzustand führen. Kommt es doch einmal zu einer unvorhergesehenen Reaktion, so muß der Handlungsbaum entsprechend umgestaltet oder ergänzt werden.

Als viertes wesentliches Element definiert eine Strategie Meßgrößen und Frühwarnsysteme zur permanenten Erfolgskontrolle. Eine blind umgesetzte Strategie führt direkt ins Verderben, falls sich die Voraussetzungen ändern, unter denen sie aufgesetzt wurde. Zu messen sind deshalb sowohl der Umsetzungsgrad als auch die Gültigkeit der dem aktuellen Plan zugrundeliegenden Annahmen. Dazu ist ein systematisches Vorgehen unumgänglich.

<zurück zum Seitenbeginn>

Umsetzungsmethodik

Anfang der neunziger Jahre erkannten Robert Kaplan und David Norton, zwei amerikanische Berater, dass die bisher praktizierte Unternehmensplanung in Form finanzieller Kennzahlen (z.B. Umsatz-, Gewinnerwartung über 1 Jahr und 5 Jahre) nicht mehr ausreichte, um in unserer sich immer schneller verändernden Wirtschaft konkurrenzfähig zu bleiben. Hauptgrund war die Tatsache, dass die bestehenden Mess- und Controllingsysteme vergangenheitsorientiert waren, also immer nur Aussagen im Nachhinein machen konnten. Eine Methode, mit der man Fehlentwicklungen schon frühzeitig erkennen konnte fehlte bis dato. Als Lösung entwickelten Kaplan und Norton die Balanced Scorecard Methodik, bei der es darauf ankommt, neben den finanziellen Zielen gleichzeitig auch Ziele in anderen Unternehmensdimensionen (z.B. Kunden, Personalentwicklung, Prozessoptimierung, etc.) zu erreichen. Inspiriert vom Punktesystem beim Golfen - der "Scorecard" - werden für das Unternehmen insgesamt wie für Abteilungen, ggf. bis hinunter zu den einzelnen Mitarbeitern Sollkennzahlen in verschiedenen Dimensionen vereinbart, die parallel erreicht werden müssen ("Balanced Score"). Zum Beispiel könnte eine Vorgabe lauten "10% weniger Herstellungskosten für Produkt X (Finanzkennzahl) bei gleichbleibender Produktqualität (Prozeßkennzahl) bis zum Ende des Geschäftsjahres." Die betreffende Abteilung müßte dann die Kennzahlen in zwei Dimensionen (Kosten und Prozeßqualität) parallel erfüllen. Die Sollvorgaben würden in den Zielvereinbarungen der entsprechenden Manager verankert und entlang der Organisationsstruktur heruntergebrochen und auf Arbeitsgruppen oder einzelne Mitarbeiter aufgeteilt.

Richtig angesetzt ist die Balanced Scorecard Methodik ist im Gegensatz zu anderen Meßsystemen ein in die Zukunft gerichtetes Messinstrument und damit geradezu prädestiniert zur Kontrolle der Umsetzung einer Strategie. Durch eine kluge Kenngrößenwahl lassen sich mit dieser Methode nicht nur der Zielerreichungsgrad, sondern auch die oben geforderte Gültigkeit der Annahmen permanent überwachen. Auch lassen sich mit einer gut aufgebauten Scorecard schnell die Ursachen für ein mögliches Scheitern der Strategie erkennen und zuordnen, so daß die oben geforderten schnellen Reaktionen auf Umfeldänderungen ermöglicht werden. Nicht zuletzt schafft eine richtig aufgesetzte Balanced Scorecard Leistungstransparenz und erzeugt ein hohes Motivations- und Mobisierungspotential innerhalb der Belegschaft. Kurz, die Balanced Scorecard ist in Sachen Strategie-Steuerungsinstrument als das Mittel der Wahl anzusehen.

<zurück zum Seitenbeginn>

Warum ist externe Unterstützung sinnvoll ?

Ein oft gehörtes Argument bei der Strategieentwicklung ist "Wir sind die Unternehmenslenker. Wir wollen unsere Strategie selbst entwickeln. Wir brauchen keine von außen übergestülpte Strategie." 

Spätestens nach dem Lesen dieses Artikels dürfte klar sein, daß die Entwicklung und Umsetzung einer Unternehmensstrategie ein äußerst komplexes, unternehmenskritisches Projekt ist, das neben einem erheblichen Zeit- und Resourceneinsatz Knowhow in den unterschiedlichsten Bereichen erfordert. Den Kosten für den Einsatz externer Berater steht das Risiko eines Scheiterns gegenüber.

Auch wird ein guter Berater nicht einfach eine Strategie für ein Unternehmen entwickeln und diesem überstülpen. Die verantwortlichen Top-Manager kennen ihr Geschäft in der Regel selbst besser als jeder externe Berater und sind damit die echten Fachexperten in Sachen Strategie.

Der Berater hingegen ist der Experte, wenn es um die Steuerung des Entwicklungsprozesses geht. Neben seinem Knowhow um die richige Systematik und die passenden Methoden besitzt er ein umfangreiches, oft branchenübergreifendes Hintergrundwissen aufgrund seiner breitgestreuten Projekterfahrung. Er weiß, was bereits anderswo erfolgreich oder erfolglos praktiziert wurde und warum es funktionierte beziehungsweise nicht funktionierte. Als "Wanderer zwischen den Welten" kann er Techniken und Vorgehensweisen aus anderen Unternehmen als Anregungen in den Strategieentwicklungsprozeß einsteuern. Auch unterliegt er weder internen Hierarchiezwängen noch der oben erwähnten Betriebsblindheit und kann damit unvoreingenommen an die Probleme herangehen beziehungsweise tabuisierte oder verdrängte Probleme offen ansprechen. Er kann als Vermittler und Schiedsrichter zwischen den unterschiedlichen Machtblöcken des Unternehmens agieren.

In Verbindung mit einem Lean-Consulting-Konzept bringt er das Projekt schnell in Gang und versetzt mittelfristig die internen Resourcen in die Lage, das Strategieprojekt in Eigenregie fortzuführen. Das dabei gewonnene Knowhow verbleibt komplett im Unternehmen. Die Kosten für den externen Beratereinsatz liegen nicht wesentlich über den Kosten für eine entsprechende Schulung der Projektbeteiligten.

Da die Lösung "inhouse" von den eigenen Leuten entwickelt wird, stößt sie in der Regel auf eine hohe Akzeptanz innerhalb der Belegschaft. Nicht zuletzt bietet das vorgestellte Konzept breiten Raum für Kreativität und beinhaltet dadurch ein hohes Motivationspotential für die internen Projektbeteiligten.


Copyright 2000, 2007 by Thomas Gamisch