Zwischen Wild-West und Behörde

Prozessmanagement in schnell wachsenden Unternehmen


Die Freiheit, sich selbst zu verwirklichen, und das Fehlen organisatorischer Zwänge machen für viele den Hauptreiz bei der Arbeit in einem Startup-Unternehmen aus. Größere Unternehmen spotten über die oft chaotischen Zustände in den Startups und wünschen sich gleichzeitig, sie könnten wenigstens einen Bruchteil der Kreativität und des Engagements der dortigen Belegschaft auch in ihrem Unternehmen freisetzen. Doch auch die Startups bleiben nicht ewig in der Startup-Phase. Mit zunehmender Größe fällt es ihnen ebenfalls immer schwerer, ihre inneren Freiheiten beizubehalten. Sind Unternehmensgröße und Startup-Mentalität zwei unvereinbare Parameter? - nicht zwangsläufig. Intelligentes Prozessmanagement kann helfen, die scheinbaren Gegensätze unter einen Hut zubringen.

In neugegründeten Unternehmen ist alles ganz einfach. Jeder kennt jeden, es gibt keine nennenswerten Kommunikationsprobleme, alles scheint wie von selbst zu laufen. Es herrscht "Machermentalität". Jeder fühlt sich für den Unternehmenserfolg direkt mitverantwortlich und übernimmt deshalb auch Aufgaben, für die er eigentlich gar nicht zuständig ist. Die persönliche Verwirklichung des Einzelnen ist eng verzahnt mit dem unternehmerischen Erfolg des Unternehmens. Gerade wegen dieser offensichtlich chaotischen Arbeitsweise fühlen sich die meisten Mitarbeiter in so einer Firma sehr wohl. Es herrscht ein eher familiäres Betriebsklima, ein konsequentes Miteinander.

Mit zunehmendem Umsatz steigt die jedoch die Arbeitsbelastung des einzelnen stark an. Ein "sich um alles kümmern" wird für den Einzelnen immer schwieriger. Zur Kompensation wird zusätzliches Personal eingestellt. Schnell ist ein Punkt erreicht, an dem die Führungskräfte beginnen, sich Sorgen über die Sicherstellung einer einheitlichen Arbeitsqualität zu machen. Diese scheint ihnen bisher eher durch Zufall oder durch überdurchschnittliches Know-how oder durch außergewöhnliches Engagement einzelner Mitarbeiter bedingt zu sein. Der Ruf nach einheitlichen Standards und Regeln wird laut. Erfolg soll planbar, reproduzierbar und vor allem von Personen unabhängig werden. Systematisches Prozessmanagement erscheint den Unternehmenslenkern hierbei als geeigneter Hebel.

Doch je besser die Prozesse geregelt und dokumentiert sind, desto mehr schwindet der alte Pioniergeist der Startup-Phase. Dies geschieht anfangs fast unmerklich und schleichend. Doch früher oder später kommt für jeden Einzelnen der Punkt, an dem er erkennt, dass der Spaß an der Arbeit immer mehr zu kurz kommt. Woran liegt das?

Ein Grund liegt in einer immer stärkeren Spezialisierung der Aufgaben. Während der Wachstumsphase erfolgt eine immer stärkere Arbeitsteilung innerhalb der Organisation. Abteilungen und Unterabteilungen werden gegründet. Aufgaben werden in mehrere Einzelschritte zergliedert. Klare Zuständigkeiten werden vergeben, damit sich nicht mehr jeder um alles kümmern muss. "Entlastung" und "Freischaufeln" sind in diesem Zusammenhang häufig gebrauchte Begriffe. In der Regel werden wenige hochqualifizierte Arbeitskräfte durch mehrere weniger qualifizierte Kräfte ersetzt, die jetzt durch die qualifizierteren Kräfte beaufsichtigt werden. Um Fehlerquellen auszuschalten, werden Regeln und Standards eingeführt. Immer mehr Mitarbeiter beschäftigen sich dadurch mit der Organisation der Arbeit anstatt mit der Arbeit selbst. Es ist die Zeit der dicken Organisationshandbücher. Dies alles geschieht in bester Absicht, um die operativ Tätigen zu entlasten.

Dieses Prinzip erscheint auf den ersten Blick zwingend logisch und wird auch häufig von großen Unternehmensberatungen empfohlen, speziell wenn es um die Ausschöpfung von Wachstumsreserven geht. Die Boston Consulting Group führte bereits in den sechziger Jahren empirische Untersuchungen zu diesem Thema durch. Den Ergebnissen zufolge verringern sich die Produktionskosten jedesmal um ca. 10 bis 15 Prozent, wenn sich die Erfahrung der beteiligten Mitarbeiter verdoppelt. Dies wird begründet mit der Tatsache, dass die Ausführenden während ihrer Tätigkeit lernen, ihre Aufgabe schneller zu erledigen und weniger Fehler zu machen. Jede neue Verdopplung der Erfahrung dauert Boston zufolge im Schnitt aber doppelt solange, wie die vorangegangene Verdopplung.

Um nun diese "natürliche" Kostensenkungskurve zu verbessern, empfahl Boston eine konsequente Arbeitsteilung bei gleichzeitiger Ausweitung der Produktionskapazität. Dahinter steckt folgendes Kalkül: wenn bei einer Verdopplung der Produktionskapazität für einen Produktionsschritt nun zwei statt einem Mitarbeiter verfügbar sind, kann sich jeder auf eine Hälfte der Aufgaben spezialisieren. Damit halbiert sich für jeden Mitarbeiter die Anzahl der Tätigkeiten, für die er verantwortlich ist. Für die ihm verbliebenen Aufgaben hat er aber jetzt doppelt so viel Zeit, kann sie also doppelt so oft pro Zeiteinheit ausführen und lernt damit doppelt so schnell. Da sich auch die zur Verdopplung der Erfahrung benötigte Zeit halbiert, verbessert sich die natürliche Kostensenkungskurve im Idealfall um den Faktor 2. Die so entstandenen Kostenvorteile können über niedrigere Preise in zusätzliche Marktanteile umgewandelt werden, was wiederum die neu geschaffenen Produktionskapazitäten auslastet. Eine Wachstumsspirale ist entstanden.

Dass dieses Prinzip in der Praxis leider häufig nicht funktioniert, hat im wesentlichen drei Gründe. Ein Grund liegt darin, das man Aufgaben nicht unendlich oft aufteilen kann. Die Spezialisierung erreicht dadurch irgendwann eine natürliche Grenze. Auch gibt es Aufgaben, die man sinnvollerweise nicht aufteilen will, weil zum Beispiel die Aufteilung mit einem großen Verwaltungs-Overhead einhergeht. Auch dadurch wird die Steilheit der Lernkurve nach oben begrenzt.

Der Hauptgrund für das Scheitern dieser Strategie dürfte jedoch das Menschenbild sein, das hier zu Grunde gelegt wurde. Nicht Roboter sondern Menschen sind es, die einen Produktionsschritt ausführen. Menschen hassen es, immer die gleichen Handgriffe wieder und wieder auszuführen. Die Folge ist eine steigende Demotivation und ein Ablehnen der Verantwortung für das Gesamtprodukt. Dies wiederum bewirkt eine erhöhte Fehlerrate und führt damit letztlich zu einer Kostensteigerung anstatt einer Kostensenkung.

In einem Startup-Unternehmen fühlen sich praktisch alle Mitarbeiter für den Gesamterfolg verantwortlich, hängt doch der eigene Arbeitsplatz direkt und unmittelbar vom Unternehmenserfolg ab. Verantwortung wird nicht von oben erteilt, sie wird vielmehr geradezu gesucht und freiwillig übernommen. Oft sind bestimmte Rollen (noch) nicht durch Personen besetzt, so dass sich hier für den Einzelnen deutliche Freiräume in Sachen Selbstverwirklichung ergeben können. Es gibt keine "Erbhöfe" oder eingefahrene Rituale. Da wächst dann schon einmal eine Team-Assistentin in Marketing- oder Controlling-Themen hinein, oder der PC-Schrauber wird zum Netzwerkadministrator. Nur selten gibt es Themenverantwortliche, die vor einem Aktivwerden formal gefragt werden müssen. Es herrscht Goldgräberstimmung: man sucht sich einen freien Platz, steckt seinen Claim ab und beginnt zu "schürfen". Dieses äußerst regelarme Szenario könnte man deshalb als "Wilder Westen" bezeichnen. Jeder macht was er will, und doch ziehen alle weitgehend in die gleiche Richtung, da sie zum gemeinsamen Erfolg "verdammt" sind. Das Fehlen eingefahrener Regeln ermöglicht Experimente und verleiht einem Startup-Unternehmen die so oft gepriesene Schnelligkeit und Flexibilität, die nicht zuletzt einen Gutteil seiner Attraktivität für kreative Köpfe ausmacht.

Der Gegenpol zum wilden Westen ist totale Bürokratie, etwa eine Behörde im klassischen Sinne. Alles ist reglementiert, ohne Antragsformulare läuft nichts. Jegliche Eigeninitiative wird durch Überladung mit verwaltungstechnischen Hürden im Keim erstickt. Beamte agieren leidenschaftslos streng nach Vorschrift. Ihr eigenes Denken haben sie längst abgeschaltet. Verantwortung ist eng auf das eigene Aufgabenfeld begrenzt. Selbstverwirklichung finden die Behördenmitglieder höchstens im Privatleben. Zum Glück gehören Unternehmen, die als totale Bürokratie organisiert sind, in den Bereich der Fiktion. In der freien Wirtschaft wären sie nicht lange überlebensfähig. Und doch weisen einige ältere, größere Unternehmen der sogenannten Old-Economy stark bürokratische Tendenzen auf. Dies mag daran liegen, dass es ab einer gewissen Unternehmensgröße ganz ohne Regeln nicht mehr geht. Zum anderen waren vor allem ältere Unternehmen schon häufiger in kritischen Situationen, die als Ergebnis das Aufstellen von Regeln zur zukünftigen Vermeidung eben dieser Situationen notwendig machten. Das Thema Sicherheit spielt beispielsweise in Startup-Unternehmen selten eine große Rolle. Passiert jedoch etwas, erhält das Thema einen wesentlich höheren Stellenwert und entsprechende Regelungen werden getroffen.

Zwischen den beiden eben geschilderten Szenarien gibt es eine beliebig große Menge an Abstufungen. Bei näherer Betrachtung lassen sich zwei Kenngrößen identifizieren, die überwiegend antagonistisch wirken und das Spektrum zwischen "Wild-West" und "Behörde" aufspannen: die Determiniertheit der Regeln und die Bandbreite der Verantwortung.

Im Wild-West Szenario gibt es nur wenige Regeln, die Bereitschaft zur freiwilligen Übernahme von Verantwortung ist jedoch sehr stark ausgeprägt. Dies unterscheidet es vom Szenario der Anarchie, bei dem zwar auch nur wenige Regeln, aber auch nur eine geringe Verantwortungsbereitschaft (Bandbreite) vorherrschen. Umgekehrt gibt es im Behörden-Szenario sehr straffe Regeln, aber auch eine sehr begrenzte Verantwortungsbandbreite. Ein junges Unternehmen startet normalerweise in der Wild-West-Ecke. Durch eine fortschreitende Spezialisierung während der Wachstumsphase bewegt es sich entlang einer Linie immer weiter in Richtung Behörde.

Um nun diese Entwicklung möglichst langsam vonstatten gehen zu lassen, oder sogar umzukehren, sollte ein intelligentes Prozessmanagement darauf ausgerichtet sein, Regeln möglichst behutsam zu definieren und möglichst viel übergreifende Verantwortung bei den aktiven Prozessbeteiligten zu belassen. Festmachen lässt sich diese Entwicklung häufig an einer Umorientierung von einer Kundenzentriertheit (Wild-West) zu einer Produktzentriertheit (Behörde) der Prozesse, der es entgegenzusteuern gilt.

Auch die Sinnhaftigkeit bestehender Regeln muss von den Handelnden akzeptiert werden. Dies lässt sich zum Beispiel erreichen, indem Regeln von den Prozessbeteiligten selbst mitgestaltet werden, und indem Regeln in regelmäßigen Abständen auf ihre Notwendigkeit hin überprüft werden. Oder, um es mit Bertolt Brecht zu sagen: "Ich brauche einen neuen Brauch, den wir sofort einführen müssen; nämlich den Brauch, in jeder Lage neu nachzudenken."

Mit der Zeit neigen Menschen dazu, einmal akzeptierte Regeln nicht mehr zu hinterfragen, gleichgültig ob diese in der aktuellen Situation noch hilfreich sind. Diese Bildung mentaler Modelle liegt in der Funktionsweise des menschlichen Gehirns begründet, wonach irrelevante Informationen ausgeblendet werden. Beispielsweise nehmen Menschen, die an einer belebten Straße wohnen, den Verkehrslärm nach einiger Zeit nicht mehr bewusst wahr (Beispiel für selektive Wahrnehmung). Gleiches gilt für akzeptierte Regeln: Ob Nahrungstabus, gesellschaftliche Zwänge oder betriebliche Abläufe - Sobald eine Regel einmal in unserem Gehirn verankert und akzeptiert ist, denkt niemand mehr darüber nach, ob diese der aktuellen Situation noch angemessen ist.

Neben der Beharrlichkeit mentaler Modelle stellt bei betrieblichen Abläufen auch das Sicherheitsbedürfnis der Mitarbeiter eine große Hürde bei Prozessveränderungen dar. Menschen verbinden Veränderungen immer mit einem Anstieg an Unsicherheit. Daher versuchen sie, einen etablierten Status Quo so lange wie möglich zu erhalten. Diese Tatsache macht es so schwer, Prozesse nachhaltig zu verändern. Je größer die Veränderung, desto größer der Widerstand.

Prozessmanagement erfordert ein hohes Maß an Vertrauen und funktioniert immer nur mit den Prozessbeteiligten, niemals gegen sie. Leider wird diese Erkenntnis in der Praxis häufig missachtet. In der Folge kommt es zu einem inneren Aufreiben oder die neuen Prozesse werden einfach ignoriert. Wer hat nicht schon einmal unter Umgehung der etablierten Prozesse etwas auf dem "kleinen Dienstweg" geklärt?

Leider sind die internen Ressourcen eines Unternehmens trotz ihrer hohen fachlichen Qualifikation für die Einzelthemen selten in der Lage, nachhaltige effiziente Prozesse aufzusetzen und in Gang zu halten. Mit effizienten Prozessen meine ich Prozesse, die Freiräume für Experimente lassen, aber gleichzeitig eine berechenbare Qualität der Arbeitsergebnisse sicherstellen. Auf den ersten Blick stellt Neuausrichtung von Prozessen keine große Schwierigkeit dar. Viele sehen dabei aber nur die fachliche Seite. Die soziologischen Aspekte bleiben dabei ebenso auf der Strecke, wie eine Eingliederung des Prozesses in betriebliche Gesamtzusammenhänge. Hinzu kommen nicht selten Machtpolitik und Lagerbildung. So optimiert sich Abteilung A auf Kosten von Abteilung B, was für die Akzeptanz des Prozesses insgesamt wenig hilfreich ist.

Ein guter Prozessmanager

- geht methodisch und systematisch vor

- steuert die Prozessfindung

- überlässt inhaltliche Themen so weit wie möglich den Prozessbeteiligten

- ist von allen Machtpromotoren als neutral akzeptiert


Externe Berater können hier wegen ihrer Neutralität, Unvoreingenommenheit und fehlenden Betriebsblindheit sehr gut unterstützend wirken. Die Argumente sind im wesentlichen die selben, wie bei der Strategieentwicklung. Entscheidend ist, dass externe Unterstützung nur unterstützt (siehe Lean-Consulting-Konzept), und nicht eine vorgefertigte Lösung dem Unternehmen überstülpt.


Copyright 2002, 2007 by Thomas Gamisch