Lean Consulting


"Ich helfe dir, es selbst zu tun." So lautete schon vor über 70 Jahren der Wahlspruch der italienischen Erzieherin Dr. Maria Montessori, nach der auch die gleichnamigen Kindergärten und Schulen benannt sind. Mag der Vergleich eines Unternehmens mit einem Kindergarten auch hinken, drückt dieser Spruch doch genau das aus, was ich unter einer guten Beratung verstehe:

  • Unterstützung gezielt und dosiert nur da, wo sie wirklich benötigt wird.
  • Den Klienten durch Knowhow-Transfer und Learning by Doing in die Lage versetzen, seine Probleme selbst in den Griff zu bekommen und im Griff zu behalten.
  • Der Berater wirkt als Katalysator, der allein durch seine Anwesenheit Blockiertes in Bewegung bringt, ohne selbst ein wesentlicher Teil der Bewegung zu sein.
  • Ein guter Berater macht sich so schnell wie möglich überflüssig - keine Abhängigkeit des Klienten vom Berater

Beratungsunternehmen haben grundsätzlich ein verstecktes Problem: Sie produzieren kein Produkt im engeren Sinne, sind aber andererseits wie ein Produktionsbetrieb organisiert. Ihre Mitarbeiter sind in der Regel fest angestellt, haben feste Arbeitsplätze in angemieteten Büroräumen, es gibt meist eine ausgeprägte Infrastruktur. Alles dies verursacht nicht unerhebliche Fixkosten. "Produziert" wird andererseits nicht wirklich etwas. Gut - Beratungsunternehmen verkaufen Dienstleistungen, keine Produkte, aber auch diese sind sehr spezieller Natur: Im Gegensatz zu vielen anderen Dienstleistern, wie etwa einem Inkasso-Unternehmen, die von der Auslagerung wenig unternehmenskritischer und sich meist wiederholenden Routineaufgaben leben, kann ein Beratungsunternehmen niemals einem Kunden die gleiche Dienstleistung zweimal verkaufen. Nach der Entfernung aller Marketing- und Werbeaussagen bleiben als eigentliches "Verkaufsprodukt" eines Beratungsunternehmens schlicht abrechenbare Stunden ("Billable Hours"). Das heißt, die aktiven Mitarbeiter (Berater) werden stunden- oder tageweise vermietet. Dabei müssen sie ausreichend Gewinne zur Finanzierung der Fixkosten erwirtschaften.

Damit hat jede Unternehmensberatung ein äußerst vitales Interesse daran, möglichst viele Mitarbeiter möglichst lange im Klientenunternehmen unterzubringen. Jeder Mitarbeiter, der untätig herumsitzt, kostet das Beratungsunternehmen eine ganze Stange Geld. Entsprechend groß ist - speziell in wirtschaftlich schwierigen Zeiten - der Druck, Projekte so anzulegen, daß möglichst viele Berater darin unterkommen. Entsprechend groß ist auch der Druck auf die Berater, bei allem was sie tun, nach möglichen Zusatz- und Folgeaufträgen Ausschau zu halten. Der echte Kundennutzen steht oft hinter dem Eigeninteresse einer möglichst guten Auslastung zurück. Nur dann winken die begehrten Prämien und Aufstiegschancen.

Bei diesem Beratungsprinzip ist alles unerwünscht, was den Klienten in die Lage versetzen könnte, seine Probleme selbst zu lösen - denn dann bräuchte er ja den Berater nicht mehr. Deshalb wird Wissenstransfer zwar lautstark propagiert, in der Praxis aber meist kleingeschrieben. An sich einfache Beratungskonzepte werden hinter klangvollen, komplizierten Kunstbegriffen und Anglizismen versteckt, so daß sich der Klient viel zu unerfahren und unsicher fühlt, um die Dinge allein anzugehen. "Due Dilligence" klingt irgendwie komplizierter und wichtiger als "Unternehmensbewertung" und was sich hinter "Sozio-politischem Change Management" verbirgt, erahnt der Kunde meist auch nicht genau. Hier machen sich Berater die Urangst aller Manager zunutze: "Sollte ich für meine Position vielleicht ungeeignet sein?" Wie bei Des Kaisers neue Kleider wagen es viele interne Mitarbeiter nicht, solche Phrasen zu hinterfragen.

Ein weiteres Element zur Sicherung des vermeintlichen Herrschaftswissens ist Geschwindigkeit. Ehe jemand im Unternehmen Zeit dazu hat, genauer über den Sinn und die Nebenwirkungen von Maßnahmen nachzudenken, sind sie schon zielsicher implementiert. Dem Klienten gegenüber wird die Geschwindigkeit noch als Vorteil verkauft: "Unsere Leute sind so gut, daß wir das Projekt in der Hälfte der sonst üblichen Zeit durchziehen können und damit unsere hohen Honorare rechtfertigen." Leider sind häufig die schnellen, von außen eingebrachten Lösungen nur kurzfristig erfolgreich. Die internen Mitarbeiter lassen die Maßnahmen über sich ergehen, verlieren jede Eigeninitiative und leisten passiven Widerstand. Wenn dann die negativen Folgen derartiger Lösungen sichtbar werden, sind die Berater in der Regel schon wieder fort und wenden ihre Konzepte beim nächsten Klienten an.

Lean Consulting hingegen verkörpert konsequent das Montessori-Prinzip: Hilfe zur Selbsthilfe. Lean Consulting wird überwiegend von erfahrenen Einzelberatern praktiziert, die dem Klienten während der gesamten Beratungsphase persönlich zur Verfügung stehen. Oft sind die internen Mitarbeiter zur Abarbeitung der Aufgaben durchaus geeignet. Ihnen fehlt oft nur ein Sparringspartner mit Methodenwissen, Neutralität und einem kritischen Blick von außen.

Daß im Lean-Consulting-Verfahren viele Leistungen intern erbracht werden, hat zwei wichtige Auswirkungen: Zum einen steigt die Qualifikation der internen Mitarbeiter durch ihre Tätigkeit (Training on the Job), zum anderen verursachen diese Leistungen keine externen Kosten. Wer etwas selbst tut, lernt wesentlich mehr, als wenn er einen Lehrgang besucht. Andererseits entstehen dem Unternehmen nicht wesentlich mehr Kosten, als den Mitarbeiter auf Schulung zu schicken. Zusätzlich erwirtschaftet der Mitarbeiter durch seine Tätigkeit einen Nutzen für das Unternehmen, so daß sich mit Lean Consulting im Vergleich zu Weiterbildungsmaßnahmen oft erhebliche Kosten sparen lassen. Nicht zuletzt erhöht eine selbst erarbeitete Lösung die Motivation der Mitarbeiter und stößt auf deutlich weniger Widerstand in der Umsetzung.

Fazit: Lean-Consulting-Lösungen besitzen nicht nur eine hohe Umsetzungswahrscheinlichkeit und Akzeptanz, sie erweisen sich langfristig oft als die besseren und kostengünstigeren Lösungen.


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